Scopri GanttNavigator
PROMUOVE l’utilizzo di modelli dinamici STOCK & FLOW per migliorare le prestazioni dell’ECOSISTEMA PROGETTO
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PROMUOVE l’utilizzo di modelli dinamici STOCK & FLOW per migliorare le prestazioni dell’ECOSISTEMA PROGETTO
GanttNavigator si rivolge a Laureati, Ricercatori e Professionisti che sono interessati alle problematiche di pianificazione e controllo nell’ambito del Project Management di grandi progetti infrastrutturali.
GanttNavigator si rivolge a Laureati, Ricercatori e Professionisti che sono interessati alle problematiche di pianificazione e controllo nell’ambito del Project Management di grandi progetti infrastrutturali.
GanttNavigator vuole migliorare la performance di realizzazione dei grandi progetti infrastrutturali mediante:
- una pianificazione realistica ed un controllo efficace del progetto.
- un approccio sistemico basato sull’utilizzo di modelli dinamici Stock & Flow.
GanttNavigator propone alcuni esempi di modelli Stock & Flow tratti da casi reali (lesson learned) per dimostrare le potenzialità della metodologia.
GanttNavigator offre ai Project Managers ed ai Planners l’opportunità di condividere le proprie esperienze di lavoro nell’ambito dei grandi progetti infrastrutturali per valutare l’applicabilità della metodologia Stock & Flow.
Cosa offre Gantt Navigator
Formazione e Modellistica
Possiamo illustrare attraverso presentazioni e formazione mirata le potenzialità della simulazione per lo studio e la soluzione di problematiche ricorrenti di Project Management.
Lesson Learned
Possiamo analizzare (con vincolo di massima riservatezza) i vostri progetti in corso o già completati per valutarne le criticità e migliorarne le prestazioni future.
Condivisione
Possiamo analizzare le problematiche specifiche che ci vengono poste in ambito Project Management e valutare la possibilità di modellazione per la simulazione quantitativa della/e strategie ottimali di soluzione.
Portfolio
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La Progettazione è un processo complesso fortemente iterativo. La crescita e il consolidamento del progetto non può prescindere dalle esigenze di idoneità funzionale e coerenza fisica delle interfacce di tutti gli elementi che ne fanno parte. Nel sito si accenna ai modelli studiati per tenere conto in particolare di due processi fondamentali della progettazione:
- Lo sviluppo e il consolidamento del reticolo del progetto.
- Il ciclo iterativo di approvazione dei documenti a risorse finite.
Il Procurement delle parti rilevanti dell’infrastruttura da realizzare rappresenta un fattore chiave di successo del Progetto. Per essere efficaci, ovvero contenere tempi e costi con qualità imposta, occorre conoscere le fasi chiave di articolazione del processo del Procurement, gli attori coinvolti ed in particolare la tempistica richiesta dal processo che va sincronizzata con la tempistica del progetto-costruzione. Nel sito si accenna al processo di Procurement ed alla relativa tempistica.
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La Costruzione è un processo deterministico ed apparentemente semplice e diretto. Tuttavia una analisi basata su esperienze reali dimostra l’importanza dell’aspetto dinamico del processo ed il ruolo chiave di alcuni parametri quali ovviamente la Produttività delle risorse allocate ma anche la loro velocità di Mobilizzazione e Demobilizzazione che non è infinita come spesso si assume implicitamente. Nel sito si accenna ai modelli studiati per tenere conto oltre che ai parametri di cui sopra, anche di altri due importanti fattori che condizionano la riuscita del progetto ovvero: la configurazione delle strutture da realizzare e la “proattività” del Project Manager nel controllo della realizzazione (modello PMKS).
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Studi e Presentazioni per:
Cosa dicono di noi
mail 25 ottobre 2024
"Il tuo blog Ganttnavigator è molto interessante"mail 23 giu 2024
"L'idea di applicare l'automatica al controllo di un Progetto è brillante: i vantaggi sono chiari e importanti. Un tool di questo tipo può senz'altro essere di grande aiuto per: 1. Evitare di partire con una schedula troppo ottimistica, 2. Correggere la rotta tempestivamente con le azioni necessarie..."mail 17 feb 2024
"(Il tuo Video n. 3 che utilizza l’Earned Value Method è) molto interessante, e mi pare di forte e flessibile impatto da un punto di vista didattico."Scuola di Ingegneria Aerospaziale (dal 1926) – Roma - Italia
mail 7 feb 2024
"Resto sempre piacevolmente sorpreso dalle tue elaborazioni che dimostrano quanto tu ti stia dedicando allo sviluppo di tecniche migliorative del Project Control."mail 6 ott 2023
"la tua proposta (di articolo sulla System Dynamic nelle costruzioni) è molto pregevole ed è stata molto apprezzata".Editor-in-Chief della rivista "Economia Aziendale on line"
Business and Management Science International Quarterly Review
mail 17 set 2021
..(Il tuo studio sulla simulazione dinamica del processo di costruzione).. "sembra andare nella giusta direzione".Massachusetts Institute of Technology (MIT) di Boston (USA)
mail 12 apr 2021
“Il tuo articolo è molto interessante e apre scenari per ulteriori approfondimenti”.Responsabile della Commissione Project Management in ambito civile e ambientale presso l’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Roma
mail 17 mar 2022
“Folgorato sulla via di Damasco" (con il tuo articolo)… "hai fatto veramente un grande lavoro".Project Manager e Project Planner presso Enel
Riprendiamo dalla “morale” della simulazione riportata alla fine del video 2 ovvero che:
“quando si è in ritardo con la realizzazione sembra facile recuperare ma ciò può essere una falsa percezione”.
Per spiegare il concetto abbiamo ripreso l’esempio seguente (1):
Prendiamo il caso di un’auto con la quale ci proponiamo di percorrere una certa distanza di L km ad una velocità media di 150 km/h. Dopo metà percorso registriamo una velocità media actual di 100 km/h. Ci chiediamo quale velocità media dovrei raggiungere nella seconda metà del percorso per ritornare alla media di 150 km/h che mi ero prefisso inizialmente.
La soluzione del problema è che la velocità media da tenere nella seconda metà del percorso è di 300 km/h. La dimostrazione matematica è riportata in fondo a questa nota. Il fatto interessante è che molti sono indotti a rispondere 200 km/h (perché la media aritmetica tra 100 km/h e 200 km/h è pari a 150 km/h) ma non è questa la risposta esatta. Ho eseguito io stesso il test con alcuni colleghi ed ho verificato che molti danno la risposta sbagliata.
D’altra parte molti di noi hanno sperimentato questa falsa percezione con il navigatore della propria auto. Alla partenza abbiamo un orario di arrivo stimato. Durante il percorso accumuliamo del ritardo di conseguenza l’orario di arrivo viene posticipato, ma se proviamo ad aumentare la nostra velocità per recuperare, il tentativo spesso non riesce perché il recupero è “lento” ed a volte capita di raggiungere il limite massimo di velocità.
Il perché ci sia questa falsa percezione può essere oggetto di discussione, ma sta di fatto che si verifica praticamente sempre anche nel corso delle costruzioni.
La conclusione è che occorre partire bene con il progetto con una realistica pianificazione che dovrà essere aggiornata con una nuova realistica previsione in caso di ritardi in corso d’opera. Meglio non credere ai recuperi miracolosi….
Nel seguito spiegherò la mia idea di planning realistico.
Il video 3 descrive la simulazione di un progetto con lo stesso scopo del lavoro dei video precedenti ovvero il montaggio di 1200 items in 12 mesi con risorse la cui produttività fisica è di 10 item per persona per mese. Le due principali differenze rispetto alle simulazioni precedenti sono rappresentate da una baseline non lineare (una curva ad S) e l’uso della metrica dell’Earned Value Method per valutare le previsioni a finire. Il controllo del progetto avviene tramite una regolazione delle risorse che ha la finalità di mantenere il tempo di esecuzione prefissato di 12 mesi anche nel caso in cui le risorse presentassero una produttività actual diversa da quella preventivata oppure vi fossero altri vincoli di progetto come ad esempio un numero massimo di risorse allocabili. La baseline ad S indica che la velocità di montaggio è variabile nel tempo e quindi, supponendo una produttività fisica pressoché costante, significa che le risorse sono variabili nel tempo con un picco in corrispondenza della massima velocità di montaggio che, nel caso specifico, è pari a 30 unità. Le risorse medie sono sempre pari a 10 unità ed infatti il lavoro totale vale 120 mesi uomo (=10 unità x 12 mesi). La What if analysis viene eseguita per valutare l’impatto sulle risorse nel caso che la produttività actual sia pari a 6 item per persona al mese. Il transitorio calcola quanti mesi uomo occorreranno (ovviamente questi saranno nel rapporto delle produttività quindi un totale di 120 x 10/6 = 200 mesi uomo) ed anche la loro distribuzione nel tempo che, nel caso specifico, comporterà un picco di risorse di 46 unità. Da notare che gli indici CPI (Cost Performance Index) ed SPI (Schedule Performance Index) riflettono questo andamento nel tempo. Il calcolo andrebbe ripetuto per stati di avanzamento come nell’esempio del video 1. Il calcolo fatto ad inizio del progetto può servire a definire i rischi e quindi le contingencies da prevedere in partenza. Il fattore di picco di 46 unità potrebbe creare problemi e quindi si può ripetere la what if analysis fissando un vincolo sul valore massimo delle risorse. Questo viene fatto fissando il limite a 24 unità. Anche in questo caso si riesce a completare il progetto in tempo.
La morale del video è che il sistema di controllo agisce non solo quando la baseline è lineare come nel caso dei video 1 e 2 ma anche con una qualunque baseline non lineare. L’attenzione in fase di pianificazione si può quindi spostare su una corretta definizione della baseline e della produttività delle risorse, perché poi, in fase di implementazione del progetto, la regolazione consente di avere informazioni su come superare gli imprevisti in corso d’opera agendo sulle risorse (e sui costi). Vedremo nei video successivi i suggerimenti su come tracciare correttamente la baseline secondo il nuovo metodo Ganttnavigator
Descrizione Video Ganttnavigator
Il video “Ganttnavigator” è stato realizzato da Powersim S.A. sull’idea di G. Iovino come dimostrazione delle possibilità di pianificazione e controllo di un progetto infrastrutturale con la metodologia basata su modello Stock and Flow. Il modello del progetto presenta quattro possibilità di Input-Output che corrispondono ad altrettante sezioni:- Overview section. In questa sezione vengono forniti al modello i dati di ciascun Work Package del progetto. I dati servono per calcolare l’andamento previsto per le risorse di montaggio ed il relativo avanzamento del lavoro di montaggio. Il modello può prevedere diversi WP (Civil, Piping, Structures, Electrical and I&C, etc.). Ognuno di essi può essere caratterizzato da una propria topologia strutturale che condizionerà l’andamento dei fronti di lavoro e, di conseguenza, potrà condizionare l’andamento delle risorse pianificate e dell’avanzamento del lavoro di montaggio.
- Project Network section. In questa sezione vengono definiti i legami fine-inizio dei WP che costituiscono il lavoro complessivo secondo la modalità molto simile a quella del Gantt classico.
- Costs section. In questa sezione si analizzano i costi diretti ovvero quelli legati alle ore uomo spese e da spendere ed i costi indiretti ovvero quelli legati alla durata del cantiere.
- Uncertainty section. In questa sezione il programma esegue una analisi dei rischi del progetto. Si può far variare i parametri caratteristici (ad esempio la produttività di montaggio) in modo casuale (metodo Montecarlo) per valutare la variabilità dei costi che è possibile attendersi con le relative probabilità. Una caratteristica innovativa del metodo Ganttnavigator è costituita dalla possibilità, per diversi stati di avanzamento del progetto in cui la situazione “actual” differisce da quella “pianificata”, di attivare il controllo mediante un feedback dell’errore di avanzamento che agisce sulle risorse. In questo modo il Project Manager ha una informazione su come intervenire per recuperare eventuali ritardi.
Il Problema della pianificazione di una mega infrastruttura
Lo scopo della pianificazione di un progetto è quello di fare delle previsioni affidabili sul suo sviluppo futuro. Non solo, ovviamente, fare la previsione di quando il progetto si concluderà e del costo con cui si concluderà, ma anche la previsione del raggiungimento degli obiettivi intermedi (milestones).
I tipici obiettivi intermedi della pianificazione sono costituiti dalla consegna in cantiere e dal relativo posizionamento di grossi componenti quali ad esempio: caldaie, serbatoi, reattori, turbogeneratori etc… Le previsioni relative agli obiettivi intermedi sono importanti perché condizionano le attività svolte da terzi. L’esigenza di fare previsioni attendibili è comune a molti ambiti complessi quali ad esempio l’economia e la meteorologia. In entrambi questi casi, per fare previsioni attendibili, occorre conoscere le leggi che regolano rispettivamente il sistema economico e quello atmosferico oltre a disporre di mezzi di calcolo potenti. Ad esempio le previsioni meteo non solo richiedono la conoscenza della meccanica dei fluidi e della termodinamica nonché quella delle proprietà fisiche dei fluidi coinvolti: aria, acqua nei suoi stati solido, liquido e vapore, ma anche computer potenti. Questo è il motivo per il quale le previsioni meteo sono andate migliorando nel tempo. Oggi le previsioni meteo sono attendibili fino a cinque o più giorni successivi a quello della previsione.
Sembra quindi piuttosto velleitario pretendere di eseguire la pianificazione di un grande progetto senza conoscere la “fisica del processo di costruzione” e senza disporre dei mezzi di calcolo adeguati. Per “fisica del processo di costruzione” si intende l’insieme delle leggi che regolano il movimento delle risorse, la loro produttività presunta ed effettiva, etc.., le caratteristiche topologiche delle strutture da assemblare, etc… Purtroppo sappiamo che oggi la pianificazione è quasi esclusivamente empirica e basata sull’esperienza di risultati precedenti ottenuti su progetti similari. Spesso i progetti non vengono neanche dimensionati in termini di risorse ed i risultati si vedono. Il 90% dei megaprogetti termina in ritardo e con extra costi (questa viene detta la “iron law” dei megaprogetti). Si può immaginare poi quale risultato si otterrà quando si tratta di realizzare un’opera unica nel suo genere (“first of a kind”).
La pianificazione con i sistemi in uso (diagrammi a barre Gantt) presuppongono una serie di semplificazioni:- Risorse infinite
- Mobilitazione e demobilitazione istantanea delle risorse
- Processo in catena aperta senza feedback i.e. “waterfall”
- Produttività fissa
Con tali approssimazioni le previsioni possono avere un valore nell’arco di tempo dei tre mesi a seguire (three months look ahead) che non sono nulla rispetto agli anni di durata di un megaprogetto. Si procede quindi “a vista” con continui aggiornamenti della data di completamento.
Tale situazione sembra permanere e coinvolgere anche le grandi opere di cui si sente parlare: il ponte sullo stretto di Messina, nuovi impianti nucleari, depositi di rifiuti radioattivi, etc… In questa situazione difficile per i committenti e per le imprese non viene in aiuto neanche la normativa. Non mi risulta infatti che esista una norma che stabilisca dei requisiti minimi di qualità per la pianificazione dei progetti. Si potrebbe presentare di tutto sotto la voce “cronoprogramma”: da uno schema con poche attività senza risorse del tutto insufficiente fino ad un massimo di centinaia di attività “slegate” tra loro e dai contenuti incomprensibili.
Gli ingegneri e gli stakeholders coinvolti nella pianificazione dovrebbero promuovere la messa a punto di guide e norme con i requisiti minimi di qualità richiesti ai cronoprogramma qualificati dei megaprogetti.