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Risultati negativi dei grandi progetti - ritardi ed extracosti

I dati statistici, ma anche le esperienze degli addetti ai lavori, mostrano che l’attività di costruzione, che pure rappresenta la più grande industria a livello globale ¹, evidenzia risultati spesso negativi in termini di ritardi e di extracosti.

Una statistica effettuata dal Construction Industry Institute (USA) rileva che su 975 progetti industriali di varie dimensioni, solo il 5,4 % di questi è stato in grado di rispettare i programmi ed i costi preventivati ². Per quanto riguarda in particolare i grandi progetti (Megaproject), le statistiche confermano quella che viene definita la “Iron law of Megaproject” ovvero nove su dieci finiscono in ritardo con extracosti che arrivano frequentemente fino al +50 % ed in alcuni casi anche oltre ^3-4. Tra le principali cause, se non la principale causa, di questi deludenti risultati viene indicata la cattiva stima previsionale di tempi e costi ². GanttNavigator vuole fornire un contributo alla comprensione delle cause che sono alla base del problema dei ritardi ed extracosti dei grandi progetti infrastrutturali. Per fare questo, sfruttando l’esperienza diretta di gestione dei progetti, si analizzano e quantificano i processi specifici che vengono poi tradotti in modelli matematici. Questa analisi consente di evidenziare i fattori che limitano la velocità di avanzamento del processo di costruzione.

Riferimenti:

¹ McKinsey & Company report “The next normal in construction – How disruption is reshaping the world’s largest ecosystem”; June 2020

² PricewaterhouseCoopers LLP report – “Correcting the course of capital projects – Plan ahead to avoid time and cost overruns down the road”; Oct. 2013

³ B. Flyvbjerg – University of Oxford – “Over Budget, Over Time, Over and Over Again – Managing Major Projects”

⁴ B. Flyvbjerg – University of Oxford – “What You Should Know about Megaproject, and Why: An Overview” – Project Management Journal, vol 45, n.2, April-May 2014 DOI:10.1002/pmj.21409

Dimensione economica del problema

Il volume di affari relativo all’attività di Costruzione è stimato al 13 % del Prodotto Interno Lordo Globale ¹ , che nel 2021 è stato di circa 94 Trilioni di Dollari [“Sole 24 ore” – 02 Maggio 2022], un valore particolarmente basso rispetto agli anni precedenti perché condizionato dalla pandemia. Tuttavia la percentuale del 13 % comunque significa un valore di circa 12 Trilioni di Dollari che colloca le costruzioni al primo posto tra le attività industriali a livello globale.

I ritorni da tale attività al netto di interessi e tasse (EBIT) è “solo” del 5 % del volume di affari ¹ cioè circa 600 miliardi di Dollari nonostante l’intrinseca rischiosità dell’attività.

Se attraverso una migliore comprensione dei processi coinvolti nella pianificazione e nel controllo dei progetti si riuscisse ad ottenere un miglioramento dei risultati ed una minore incidenza di penali, anche solo dello 0,5 % del valore precedente, ciò significherebbe un maggior ritorno di 3 miliardi di Dollari per anno. Una cifra che giustificherebbe lo sforzo di revisione degli strumenti di pianificazione e controllo.

Riferimenti:

¹ McKinsey & Company report “The next normal in construction – How disruption is reshaping the world’s largest ecosystem”; June 2020

Problematiche di fallimenti e sostituzione PM

La pianificazione dei progetti basata su una sottovalutazione dell’impresa è la principale causa del loro fallimento ¹. Questi risultati negativi causano danni economici rilevanti alle imprese che svolgono il ruolo di Main Contractor. A loro volta le imprese cercano di limitare i danni scaricando parte della propria responsabilità sui loro subcontracors, che essendo spesso finanziariamente deboli, vanno in bancarotta. A ciò si aggiungono situazioni traumatiche anche all’interno delle Società di Main Contracting che, per mantenere le relazioni commerciali con il Cliente, spesso operano un turnover interno a partire dal Project Manager responsabile del progetto. Questi ultimi sono a volte giovani professionisti non particolarmente esperti che vengono attratti dalla rilevanza del ruolo e dal miraggio di una posizione di grande visibilità con prospettive di una carriera brillante ma che non hanno gli strumenti per rendersi conto della rischiosità del progetto. Quando ci si accorge che il progetto è sottodimensionato, che il contratto è stato acquisito sotto costo e che la tempistica non è realistica, il primo che ne paga le conseguenze come capo espiratorio è proprio il Project Manager. Da qui la necessità di capire meglio la attendibilità della pianificazione target del progetto.

Riferimenti:

¹ PricewaterhouseCoopers LLP report – “Correcting the course of capital projects – Plan ahead to avoid time and cost overruns down the road”; Oct. 2013

Referenze sulla modellistica – Il metodo Stock and Flow

Il metodo Stock and Flow, tra i modelli utilizzabili per simulare un progetto, sembra particolarmente valido per riprodurne la natura dinamica e la complessità. I modelli di simulazione dinamica sono stati sviluppati nell’ambito dello studio della dinamica dei sistemi. Il metodo è stato utilizzato nella prima metà degli anni 90 da Jay Forrester (MIT-Boston USA) per studiare inizialmente problemi complessi di impresa e poi successivamente per lo studio della dinamica di crescita e declino dei centri urbani, dei problemi di sostenibilità ambientale e più recentemente, per l’analisi del problema dei cambiamenti climatici. Nel seguito facciamo riferimento in particolare alla modellistica denominata Stock and Flow (S&F) ¹. Le applicazioni di modelli S&F hanno riguardato numerose problematiche nel settore della produzione e dei servizi ². Una attenzione particolare è stata dedicata anche alle problematiche di costruzione ³. Il modello più semplice di S&F è riportato in fig. 1 nella quale è rappresentato un serbatoio (stock) di un generica grandezza (item) di cui ci interessa analizzare la variazione del livello nel tempo. Il serbatoio è alimentato da un flusso (flow) di quella stessa grandezza (item). In termini matematici lo Stock rappresenta quindi l’integrale del flusso. Il flusso può essere variato mediante un elemento di controllo (Flow control). Questa particolarità modellistica riesce a tener conto della dinamica dei processi legati al progetto.

Fig. 1 – Modello Stock & Flow elementare

Per quanto riguarda la complessità, questa emerge quando il modello S&F che si sta analizzando presenta più di uno Stock i cui “livelli” influenzano i flussi del sistema stesso. Si vengono così a determinare dei sistemi di equazioni differenziali le cui soluzioni presentano andamenti non facilmente prevedibili ed interpretabili da cui il termine di “sistema complesso”.

Riferimenti:

³ J.M.Lyneis and D.N.Ford “System Dynamics applied to Project Management: a survey, assessment, and directions for future research”. System Dynamic Review Vol 23, No 2/3 (Summer/Fall 2007), Published on line in Wiley Interscience 157-185 (www.interscience.wiley.com) DOI:10.1002/srd.377 Copyright 2007 John Wiley&Sons, Ltd.

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