VINCOLI E RESPONSABILITÀ DEL PROJECT MANAGER NELLA GESTIONE DEL CONTRATTO EPC
Premessa
Lo scopo di questo articolo è quello di mettere in evidenza il ruolo determinante del Project Manager (PM) nella gestione di una grossa commessa in ambito impiantistico infrastrutturale.
Per fare ciò si è scelto un approccio pratico che consiste nel descrivere ex post le attività svolte dal PM nell’esecuzione di un tipico contratto cosiddetto EPC, acronimo di Engineering, Procurement and Construction, molto utilizzato in ambito internazionale per regolare la fornitura chiavi in mano di grandi commesse impiantistiche.
Questo tipo di contratto lega il Committente (Owner) ed il Fornitore (Main Contrator) nella realizzazione delle commessa che, nel caso in questione, è la fornitura di un impianto Power che è stato effettivamente costruito. Secondo questo tipo di contratto il Fornitore dovrà sviluppare le attività di Progettazione, Acquisto dei materiali, Costruzione e Messa in servizio (Commissioning) dell’impianto reso funzionante chiavi in mano in un tempo assegnato ed al miglior costo di mercato.
Fig. 1 – Ruoli e Contratti
Modello S&F ad un livello e il processo di costruzione
Nel seguito consideriamo il caso piuttosto frequente di giungere alla firma del contratto EPC attraverso un procedimento di gara internazionale.
La gara sarà preceduta da una fase propedeutica cosiddetta di “Bid – no Bid” durante la quale l’azienda di Contracting valuta l’opportunità o meno di entrare in competizione con altre aziende concorrenti. In questa fase il PM non è ancora stato individuato dalla direzione aziendale e le valutazioni sull’opportunità di partecipare o meno alla gara sono generalmente delegate alla direzione commerciale.
I criteri di partecipazione alla gara che l’Azienda adotta caso per caso esulano dallo scopo di questo articolo in quanto attengono alla strategia commerciale dell’azienda e non coinvolgono il PM. Supponiamo comunque che la direzione aziendale decida di partecipare.
Si procede quindi ad acquistare i documenti di gara ed a selezionare il PM che si affiancherà al responsabile commerciale per le fasi di preparazione dell’offerta e per la trattativa con il cliente.
Nel corso della trattativa il PM avrà la possibilità di valutare l’entità dei rischi che dovrà gestire in caso di aggiudicazione e questa possibilità, come vedremo oltre, dovrà avere un riscontro sull’entità delle contingencies, ovvero sulle riserve economiche assegnate a copertura dei rischi all’interno del prezzo che verrà offerto al cliente.
Un’altra importante prerogativa del PM, oltre alla valutazione della rischiosità del progetto durante la negoziazione del contratto, sarà quella di “qualificare” le proprie responsabilità come Main Contractor in termini di obbligazioni del Committente. In altre parole il PM inserirà nel contratto, a fronte delle proprie obbligazioni, tutti quei dati o quelle informazioni che il Committente dovrà rilasciare al fine di consentirgli l’esecuzione dello specifico obbligo contrattuale. Ad esempio, se le prove di impianto per la messa in servizio richiedono la disponibilità della rete elettrica che è fuori dal controllo del Main Contractor, questi chiederà al committente di assicurare tale disponibilità entro un tempo massimo prefissato dalla sua richiesta. Questa accortezza consentirà al PM di disporre di motivazioni a cui rifarsi per eventuali richieste di “claim” in corso d’opera.
Nel caso delle commesse Power tradizionali i tempi di gara e quelli di realizzazione sono molto stretti, tanto che occorre immediatamente stringere degli accordi con i subfornitori strategici, in genere quelli che detengono le tecnologie più avanzate, per assicurarsi una loro collaborazione.
Non è escluso che, per stare nei tempi, i suddetti accordi possano prevedere l’esposizione con un limitato esborso finanziario del Main Contractor verso i subfornitori strategici. Può accadere infatti che il Main Contractor assegni al subfornitore il contratto per la progettazione necessaria per la propria subfornitura per essere pronto all’acquisto dei materiali, ma con esclusione di tale acquisto che sarà condizionato dal successo nella gara da parte del Main Contractor. In questo modo il Main Contractor rischia un esborso di circa un 5% del valore dell’intera commessa verso il subfornitore (tale è in genere il peso della progettazione) a fronte del vantaggio di 2 o 3 mesi di durata della commessa stessa.
L’impianto in gara, oltre alle subforniture strategiche, sarà composto da molti altri componenti di tipo itemizzato o bulk: tra i primi ci sono scambiatori di calore, pompe, valvole, quadri elettrici, interruttori, etc.., tra i secondi vi saranno opere civili, strutture, tubazioni, passerelle, cavi elettrici e I&C, etc..
Serve quindi un progetto di massima sia funzionale che impiantistico da cui “estrarre” i Take-off per i materiali itemizzati ed i Bill of Quantities (BoQ) per il materiale bulk, i.e. le quantità elementari costituenti l’impianto. Il progetto di massima con le sue quantità sarà la base del preventivo dei costi esterni. In questa fase il PM, in base alla propria esperienza e competenza specifica, sarà in grado di capire quale sia il grado di confidenza sulle quantità e quindi, in definitiva sarà in grado di valutare l’idoneità delle eventuali contingencies a copertura del rischio quantità.
Oltre ai Take-off e BoQ, l’altro documento chiave per la pianificazione del progetto è il “piano di committenza” che è l’elenco delle forniture da prefabbricare (rese franco fabbrica, franco cantiere o in opera), dei vendors (forniture standard) e dei servizi che copriranno il 100% dello scopo del Contratto.
Su queste basi, nonostante le incertezze tipiche di ogni preventivo, si è pronti a definire prezzo e programma temporale dell’offerta.
Il prezzo nasce dai costi esterni più le contingencies su tali costi che tengono conto delle incertezze sulle quantità e delle incertezze sulle commesse del piano di committenza.
La somma dei costi esterni viene incrementata con il valore dei costi interni e della relativa contingency sugli stessi costi interni all’azienda di Contracting. I costi interni comprenderanno le ore di progettazione e tutti i costi di gestione della commessa principale: gestione delle gare di acquisto, supervisione alle prefabbricazioni delle forniture, supervisione alla costruzione ed al primo avviamento dell’impianto.
La somma dei costi esterni ed interni e delle relative contingecies rappresenta la baseline dei costi a cui si aggiunge il margine o utile di commessa per definire il prezzo. Evidentemente maggiori sono le contingencies e maggiore è il grado di copertura dei rischi ma, allo stesso tempo, minore sarà la probabilità di pervenire ad un prezzo competitivo.
La prima esecuzione di questo esercizio “bottom-up” di elevazione a valore del progetto generalmente provoca una forte delusione in quanto spesso ci si rende conto di trovarsi “fuori mercato”. In effetti la concorrenza internazionale su impianti non “First of Kind” spinge il prezzo su limiti molto bassi e quindi non vi sarà nessuna possibilità di aggiudicarsi la gara senza dover passare attraverso una revisione all’osso del progetto tecnico per limare le quantità ed attraverso una trattativa serrata con tutti i subfornitori, strategici e non, per ottenere da loro nuove quotazioni che siano concorrenziali (processo “top-down”).
Una situazione analoga si presenta quando si elabora la prima versione del programma cronologico. In questo caso si parte dalla durata delle attività di costruzione dichiarate dai fornitori e si risale a monte per tener conto delle attività progettazione ed acquisto dello stesso fornitore e dell’attività di committenza del Main Contractor (esercizio “a ritroso”). Quando si termina questo esercizio per la prima volta purtroppo ci si accorge che si supera la durata del progetto richiesta dal committente. Bisognerà quindi riesaminare l’intero programma partendo dalla data corrente per finire alla data target, per ridurre al massimo le durate delle attività critiche e, possibilmente, pianificare la loro esecuzione in parallelo.
Durante questo processo di contrazione di tempi e dei costi a cui assiste il PM, diventa evidente la “pressione” a cui vengono sottoposti gli stakeholder interni (progettazione, acquisti, costruzione) ed esterni (subfornitori).
Si comprende quindi la posizione delicata del PM che risulta “schiacciato” tra le esigenze stringenti di Prezzo e Tempo richieste dal committente e le “rinunce” chieste agli stakeholder per riuscire ad aggiudicarsi la gara e che poi, in fase di esecuzione, daranno spunto per richieste di claim.
Qualora il progetto sia piuttosto complicato (oltre le 10.000 attività) e innovativo, può essere utile eseguire un’analisi dettagliata del programma cronologico per:
- Estrarre i principali cammini critici
- Verificare le durate delle attività critiche in termini di quantità e risorse
- Livellare e anticipare le attività, soprattutto quelle critiche, quando possibile
Modello S&F ad un livello e il processo di costruzione
La costituzione del team di progetto
Una volta acquisito l’ordine, la responsabilità delle operazioni passa al Project Manager.
Si costituisce il team di progetto che in genere, per commesse medie o grandi, quelle con valore del contratto maggiore di 100 milioni di Euro, è composto dal PM, dal Project Controller che è responsabile della pianificazione, dal Contract Administrator che monitora gli eventi contrattuali, dal Project Engineer con il suo team tecnico, dal Procurement Coordinator che si occupa degli acquisti e dal Site Manager che si occupa del coordinamento delle attività in sito.
Nella fase di consolidamento del nuovo team le risorse allocate provengono dai progetti in chiusura e qui si crea un’altra criticità per il PM. E’ evidente infatti che non tutte le risorse sono qualitativamente equivalenti tra loro non solo per via della diversa esperienza cumulata fino a quel momento ma anche per il grado di proattività che esse riescono ad esprimere nello svolgimento del proprio compito. Inoltre non tutte le risorse allocate sono del tutto libere da progetti in chiusura in quanto le “code” dei progetti preesistenti spesso continuano a richiedere ore di lavoro anche molti mesi dopo il picco di attività.
Il PM deve quindi dimostrare la propria abilità all’interno dell’azienda nei confronti di tutte le funzioni (ingegneria, procurement, costruzione) per coinvolgere e motivare le risorse allocate al proprio team in modo da ottenere il massimo da loro pur non avendo nessuna leva gestionale giacché ferie, premi, promozioni sono di competenza dei capi funzione e non rientrano tra le prerogative del PM.
C’è inoltre il problema per il PM di “liberare” a sua volta le risorse verso altri team nel momento in cui il proprio progetto sia in fase di chiusura o sia in una fase di stallo delle attività. Quando il progetto perde le proprie risorse sarà difficile poi ripartire nel momento in cui si ripresentano le condizioni.
Sviluppo della committenza
Già prima di costituire il team di progetto occorre avviare la committenza mediante la definizione dei subcontratti di fornitura, appalti lavori e servizi. Ciò presuppone la effettuazione di gare tra più concorrenti ritenuti qualificati. Per il progetto preso a riferimento sono stati stipulati 93 subcontratti.
Le gare per l’acquisizione di componenti rilevanti richiede una tempistica piuttosto lunga se rapportata alla durata complessiva di esecuzione del contratto di fornitura. Si può infatti arrivare ad impiegare anche da 6 a 9 mesi per l’acquisizione di quei componenti critici la cui prefabbricazione, consegna, montaggio e commissioning può richiedere intorno ai 18 mesi. Quindi il processo di acquisizione delle subforniture incide significativamente sul programma. D’altra parte le gare tra subfornitori garantisce trasparenza ed economicità per i meccanismi di concorrenza di cui si è detto sopra.
In questa fase di negoziazione con i fornitori, il cliente interno del PM è la funzione acquisti. Qui si presenta un’altra criticità perché il Procurement, per sua finalità, cercherà di spuntare dai subfornitori le condizioni contrattuali migliori, il prezzo più basso possibile e la massima trasparenza nella trattativa. Queste esigenze del Procurement vanno a beneficio del progetto però, se portate all’eccesso, possono protrarsi troppo nel tempo e/o concludersi con la selezione di subfornitori inesperti o qualitativamente scadenti. Il PM quindi deve mediare con la funzione acquisti per ricercare il giusto compromesso.
Inoltre, nel tentativo di ottenere il prezzo più basso, spesso il Procurement accetta da parte dell’offerente tutta una serie di esclusioni più o meno esplicite. Pertanto diventa importante un corretto processo di “allineamento” tra i subfornitori, cioè una valutazione sulla equivalenza di scopo tra le offerte tecniche in modo che i prezzi espressi, ad allineamento eseguito, siano confrontabili tra loro. Per la fase di allineamento il cliente interno del PM è la funzione Ingegneria, anche in questo caso l’attività richiede tempo per essere eseguita correttamente. Il PM dovrà collaborare per mantenere il giusto compromesso tra completezza e tempistica.
Milestones e Cash flow
Nel corso dei lavori il Main Contractor dichiara il raggiungimento delle milestones concordate con il Committente e quest’ultimo ne attesta l’effettivo raggiungimento il che fa maturare le relative rate di pagamento (che verranno effettivamente erogate dopo 30, 60 o anche 90 giorni secondo i termini contrattuali). Le principali milestones sono l’IPC (inizio del programma cronologico), la RFC (resa franco cantiere dei maggiori items), il TM (termine Montaggi), il TA (termine di approntamento), il TU (Termine di Ultimazione) a cui si associa il PAC (Accettazione provvisoria) ed infine il FAC (Accettazione definitiva) al termine del periodo di garanzia.
Il compito del PM sarà quello di “bilanciare” il valore dei materiali e dei servizi forniti ad una certa data al Committente con il valore economico delle milestones conseguite a quella stessa data. Questo aspetto è importante anche per evitare il rischio di “esposizione” verso i propri subfornitori. Si cercherà in altre parole di mantenere un “battente” positivo tra flusso di cassa in entrata al progetto e quello in uscita verso i subfornitori. Nella Figura il cash flow.
Fig. 2 – Il Cash Flow di Commessa bilanciato
Nel caso degli impianti Power, una volta dimostrata la funzionalità dell’impianto (conseguimento della milestone PAC – Provisional ACceptance da parte del Cliente), il peformance Bond rilasciato dal Main Contractor all’inizio dei lavori, viene sostituito dal Warranty Bond che terrà vincolato il Main Contrator al committente per tutto il periodo della garanzia di funzionamento.
Scopo e Rischio; la gestione straordinaria
Il piano di committenza dovrà distribuire lo scopo del contratto tra tutti i subfornitori in modo da “coprire” al 100% quanto richiesto dal contratto principale. Eventuali “buchi” di scopo daranno luogo a nuovi contratti in corso d’opera o, più frequentemente, a varianti su uno o più dei contratti predefiniti nel piano, il che appesantirà la gestione straordinaria del contratto a scapito del PM e di tutta l’organizzazione.
Ma se lo scopo di fornitura può e deve essere suddiviso tra tutti i fornitori non altrettanto si può dire per il rischio di commessa. Vedremo infatti che il rischio può essere ripartito sui subfornitori solo parzialmente mediante il “meccanismo” del “back to back” ma una parte residua rimane comunque in capo al Main Contractor.
Per spiegare semplicemente questo meccanismo occorre partire da due considerazioni:
1 – I costi e tempi ristretti rendono possibile il rischio penali che in genere può arrivare al 10% del Prezzo contrattuale della commessa e anche oltre;
2 – La struttura dei subcontratti stipulati tra Main Contractor e sub-fornitori può “ricalcare” la struttura del contratto principale esistente tra Cliente e Main Contractor (back to back);
Sulla base di questi presupposti il Main Contractor potrebbe applicare eventuali penali al subfornitore che, trovandosi in ritardo, dovesse causare il ritardo dell’intera commessa. Tuttavia, se consideriamo ad esempio una grossa subfornitura che valga il 30% del valore del contratto principale, l’eventuale penale per il subfornitore in ritardo potrà valere il 3% del contratto principale (ovvero il 10% del 30%). Il restante 7% (ovvero la differenza tra il 10% del prezzo contrattuale ed il 3% applicato al subfornitore) rimane in capo al Main Contractor.
In definitiva quindi il rischio della commessa principale non è interamente “ribaltabile” sui subfornitori. La parte residua rimane comunque in capo al Main Contractor e sarà questo rischio residuo che, grazie alle specifiche competenze dell’Azienda di Contracting e del PM, bisognerà saper gestire per portare a casa il margine della commessa.
Imprevisti
Il PM si troverà a dover superare gli inevitabili imprevisti che si presentano in corso d’opera. Per questo aspetto potrà avvalersi delle contingencies in termini economici ma soprattutto potrà avvalersi dell’esperienza, delle qualifiche inserite nel contratto e sulla proattività del team e dei suoi subfornitori.
Conclusioni
Attraverso l’esame delle caratteristiche del contratto EPC per forniture chiavi in mano di grandi commesse, si sono evidenziati i principali vincoli e responsabilità che riguardano il PM della Commessa.
Può essere utile segnalare che il riferimento Wikipedia alla voce “Construction Management” riporta:
“The Construction Management Association of America (CMAA) states the most common responsibilities of a Construction Manager fall into the following 7 categories: Project Management Planning, Cost Management, Time Management, Quality Management, Contract Administration, Safety Management, and CM Professional Practice. CM professional practice includes specific activities such as defining the responsibilities and management structure of the project management team, organizing and leading by implementing project controls, defining roles and responsibilities, developing communication protocols, and identifying elements of project design and construction likely to give rise to disputes and claims”
Ed in effetti, dall’esame del caso reale descritto nell’articolo, si è visto che il PM ha un ruolo importante già in fase di preparazione dell’offerta in quanto prende visione del consolidamento del prezzo e del programma di offerta lato cliente ma anche dei costi e dei programmi dei subfornitori critici. Conosce quindi i margini, le contingencies ed i rischi residui (quelli non ribaltabili sui subfornitori) che dovrà gestire nel corso della commessa.
E’ importante che il PM possa supportare la funzione commerciale durante la negoziazione del contratto per inserire tutte le possibili qualifiche dei propri obblighi in modo da lasciarsi le “vie di fuga” verso claim e rischio penali.
Sempre in fase di negoziazione del contratto principale, il PM deve assicurarsi una buona copertura dei flussi di cassa in uscita verso i subfornitori mediante l’entità e pianificazione delle milestones di pagamento da parte del Committente.
Il PM ha dei clienti interni da gestire (Ingegneria, Acquisti, Cantiere) che sono importanti per l’allocazione delle risorse al team in termini temporali e qualitativi. Questo nonostante non disponga in prima persona di leve gestionali quali promozioni, premi, ferie, etc…
E’ evidente che, in fase di implementazione del progetto, toccherà al PM motivare il team condividendo con tutti i suoi collaboratori le criticità del progetto.
Altrettanto importanti per la riuscita del progetto sono i subfornitori. Ancora una volta rientra nelle prerogative del PM ottenere il massimo da questi stakeholders decisivi per la riuscita del progetto. In particolare il PM dovrà mediare verso la funzione acquisti eventuali problematiche che dovessero nascere in fase di gestione ordinaria e straordinaria. Accade spesso infatti che il PM chieda ai subfornitori degli “sforzi” in corso d’opera che saranno oggetto di varianti e non può essere poi smentito dalle funzioni aziendali (ingegneria, acquisti), fatta salva la correttezza di tutti i soggetti in gioco.
In questo articolo si è voluto mettere in evidenza il ruolo chiave del PM nella riuscita del progetto anche per consigliare un atteggiamento prudente a coloro che, sottovalutando questo ruolo, rischiano di fungere da capro espiatorio quando, dopo i primi mesi dall’avvio dei lavori ci si ritrova con un notevole ritardo accumulato. In questi casi l’Azienza, di fronte alle lamentele del Cliente, procede alla sostituzione del PM che è certamente un evento traumatico.
A fronte di una buona esperienza teorica, è consigliabile che gli aspiranti PM si affianchino a colleghi esperti per il tempo necessario ad acquisire il necessario know-how prima di assumere in proprio tutta la responsabilità di un lavoro molto impegnativo.